Так что же такое РБП?

Один из первых вопросов, который задают люди — как им составить объективное мнение о том, что такое РБП. Они, как правило, прочитали несколько статей по данному предмету, пробудивших у них интерес, но по ходу чтения обнаружили, что, поскольку в основе большинства статей реальные случаи из практики, трудно бывает представить применение данного метода к своим собственным органи­зациям. Люди говорят, что все это выглядит заманчиво, идея, кажется, хорошая, особенно если рекламируемые результаты правдивы, но хотелось бы знать, как составить правильное представление о РБП и оценить, подходит ли он к их конкретным обстоятельствам.

Для человека, который проводит предварительное исследование этого вопроса, существуют три основных пути. По РБП уже написано множество книг, и они, конечно, могут предоставить интересующую информа­цию, хотя данная книга, насколько мы знаем, — первое практическое руководство в данной области; некоторые важные публикации собраны и представлены в разделе "Для дальнейшего изучения" в конце книги. Второй путь — обратиться в организации, которые провели у себя реинжиниринг некоторых процессов. Обычно эти организации очень любят демонстрировать свои успехи, но иногда они их слишком выпячивают и при этом забы­вают упомянуть о том, что получились у них не так хо­рошо. Поэтому для конкретного человека посещение курсов по данному предмету — наиболее удобный путь.

Если же открыть для себя возможности РБП желает команда менеджеров высшего звена какой-либо органи­зации, то, без сомнения, лучшим решением в этом слу­чае будет проведение внутрифирменного занятия для руководства, поскольку оно разрабатывается специально для данной организации с целью достичь консенсуса между всеми менеджерами относительно наиболее под­ходящего пути движения вперед. Существует много си­туаций, для использования в которых РБП неприменим, и в таких случаях не стоит настойчиво убеждать людей соглашаться с данным подходом. Занятие следует разра­батывать как правдивое раскрытие метода и его приме­нения в данной конкретной организации. Обычно план занятия, которое проводится в течение одного дня, должен включать следующие темы:

• Проблемы, с которыми сейчас сталкивается органи­зация, и вытекающая из них потребность в измене­нии, а также инструменты и методы, чтобы помочь успешно управлять изменениями.

• Ограничения традиционного функционального под­хода к управлению и возможности новой концепции управления процессами. Примеры из практики управления новым способом.

• Разъяснение РБП и обсуждение его как средства, которое отличается от других методов и концепций непрерывного улучшения, например Всеобщего ка­чества.

• Описание и обсуждение основных движущих сил РБП; другими словами, важных рычагов, которые могут заставить работать по-настоящему радикаль­ные идеи.

• Объяснение того, что на РБП следует смотреть как на часть того большого целого, чем является всеох­ватывающий процесс, который очерчивает и описы­вает буквально все, что представляет собой органи­зация и что она делает.

• Представление правильного пути проведения РБП, включая все необходимые шаги и примеры органи­заций, которые успешно проводят РБП и которые попали во множество ловушек, поджидающих не­опытных.

• Вероятные выгоды, которые можно получить в раз­личных сферах, и честная и реалистичная оценка потенциальных барьеров, которые нужно будет пре­одолеть, чтобы достичь этих выгод.

• Ключевые роли, требуемые для осуществления про­екта РБП вместе с описанием характеристик участ­ников, которые помогут в решении различных задач.

• Необходимость создания управляющей группы из менеджеров высшего звена и обсуждение важных моментов, которые должна понимать эта группа и за которые она должна отвечать.

• Объяснение и обсуждение стандартного плана осу­ществления проекта по внедрению РБП в организа­ции.

• Представление и обсуждение некоторых ключевых организационных моментов, с которыми придется столкнуться, например, как решать проблему воз­можного сокращения персонала, как сообщить о масштабности предстоящих перемен, сколько ин­формации предоставлять рядовым сотрудникам, осо­бенно в процессе реинжиниринга.

• Как управлять изменениями, которые потребуются при внедрении нового процесса, включая необходимость выявлять и управлять множеством возможных случаев сопротивления.

.

Назад