Как вы решаете человеческие проблемы?

Практически неизбежно, что проект РБП затрагивает вопросы, касающиеся людей. Один из них — что делать с людьми, которые не требуются для выполнения но­вого процесса? Понятно, что этот вопрос вызывает наи­большие душевные волнения старших менеджеров до и во время осуществления проекта РБП, и это очень часто задаваемый вопрос. Конечно, на него не существует

универсального ответа, но опять-таки можно привести несколько замечаний, которые могут помочь.

Первый и, возможно, самый важный совет для ко­манды старших менеджеров — они должны особенно тщательно изучить такие потенциальные вопросы и, во­обще говоря, позицию, которую они займут еще до нача­ла проекта. Многие организации, которые этого не сде­лали, оказались в ловушке уже во время осуществления проекта. Персонал начинает задавать неприятные вопро­сы относительно возможных последствий РБП для них и для их работы, в частности, почему они должны участво­вать в том, что, возможно, отнимет у них заработок.

Любой старший менеджер меньше всего хочет отве­чать на подобные эмоциональные вопросы взволнован­ных людей экспромтом, и почти также неэтично просить у работников время подумать. Если эти вопросы не про­думали заранее и не вывели четкую, строгую, объяснимую и обоснованную позицию, то желание заболтать правду всегда приводит к серьезным неприятностям в конце. Всегда лучше планировать это событие до того, как оно случится, и, таким образом, предотвратить многие про­блемы, которые иначе непременно возникнут.

Всегда существует несколько вариантов того, что де­лать с рабочими местами, которые оказались ненужны­ми из-за процесса улучшений, и лучше заранее разрабо­тать четкий план действий. Некоторые организации га­рантируют, что не будет увольнений, но объявляют, что все должны быть готовы сменить свою должность. Обычно здесь довод следующий: процесс реинжиниринга должен сделать организацию более конкуренто­способной и, следовательно, обеспечить улучшение ее рыночных позиций, а высвободившийся персонал будет использован на реализацию этой стратегии. Такие ком­пании сокращают свою численность за счет естествен­ной убыли персонала, т. е. ухода людей на пенсию и естественной текучести кадров, и готовы к тому, что такой подход означает, что ожидаемые выгоды будут получены еще нескоро.

Другие организации признают, что у них могут поя­вится лишние люди, но соглашаются, чтобы эта проблема была решена на добровольной основе. Преиму­щество этого подхода в том, что он уменьшает страх и опасения, которые так часто окружают любой процесс изменений, и, конечно, такой радикальный, как РБП. Недостаток его, однако, состоит в том, что организация не может контролировать, кто именно решается и ухо­дит; часто это наиболее талантливые и уверенные в себе сотрудники, готовые рискнуть, тогда как менее ценные на рынке труда люди остаются.

Еще один вариант — признать, что появление лиш­них людей вполне вероятно, и эту проблему решать прямым путем. Многие организации, принявшие дан­ный подход, уверены, что компенсации, предлагаемые высвободившимся сотрудникам, достаточно щедры, чтобы избежать любых неприятностей, связанных с данным подходом.

По крайней мере часть выгод от РБП приходит в форме экономии на затратах на персонал, поэтому ор­ганизация должна выработать позицию по данному во­просу заранее. В одной организации, с которой мы ра­ботали, старшие менеджеры, несмотря на наше давле­ние, не были готовы к этому. Они выдумывали всевоз­можные предлоги, один из которых состоял в том, что нет смысла разрабатывать что-то теоретически, они, дескать, практики и предпочитают работать с реальны­ми проблемами. Нам хотелось временами процитиро­вать старую поговорку, "покажите мне практика, и я покажу вам дилетанта", но мы воздержались от этого!

Они очень беспокоились о том, чтобы сделать ка­кую-то реальную работу по реинжинирингу. Эта часть проекта на самом деле шла хорошо, и новый только что разработанный процесс, был лучше старого как в отно­шении удовлетворения покупателей, так и в отношении эффективности по затратам. Трудности начались тогда, когда они поняли, что для достижения обещанных вы­год требуется сократить 30 из 45 рабочих мест, занятых сегодня в процессе, а они не были готовы к этому. Сно­ва выдвигались всевозможные предлоги начиная от "это не соответствует нашей культуре" до "мы их эффектив­но займем где-нибудь еще (но еще не знаем, где)".

Интересным дополнительным результатом явилось то, что упомянутая компания начала получать критиче­ские замечания от своей материнской компании, за то, что потратила столько времени, усилий и денег на про­ект, который принес так мало выгоды. Потребовалось еще больше денег и усилий, чтобы решить и эту про­блему, поскольку развязался спор о том, работает РБП или нет. Это был пример общего синдрома, когда в не­благоприятных ситуациях винят совершенно не тех, в данном случае РБП, а не плохой менеджмент.

.

Назад