Владелец процесса

Идея о том, чтобы назначить кого-либо владельцем процесса, относительно нова, и многим, возможно, сложновато свыкнуться с этой мыслью. Хозяин процес­са отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию на­сквозь, такая формулировка предполагает ответствен­ность за работу различных функциональных подразде­лений — так и происходит.

Быть владельцем процесса — это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделе­нием Менеджер в конечном счете отвечает за произво­дительность и эффективность каждодневной деятельно­сти своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности "клиентов" своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспе­чить производительное выполнение работы. К сожале­нию, часто внимание уделяется только второму момен­ту, так что многие подразделения делают ненужную ра­боту, но зато делают ее очень хорошо. Линейный ме­неджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания — эффективность повседневной, текущей работы.

Кроме того, владелец процесса занимается измере­нием и совершенствованием эффективности всего про­цесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потре­бителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным спосо­бом, при помощи других людей или процессов. На мик­роуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обес­печивая всесторонний и тщательный анализ этих по­требностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеж­дается, что цель процесса реально существует и что лю­ди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно.

Производительность, или, другими словами, правиль­ный путь к цели, — это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производи­тельность работы на стыке между разными подразделе­ниями, где часто возникает столько проблем. Он осо­бенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рас­сматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.

Адаптируемость — третья важнейшая характеристи­ка. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важ­ной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному ана­лизу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще про­изводительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В про­шлом об адаптируемости почти не думали. Предполага­лось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу.

Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Постоянно перестраивать процессы — дорого и чревато разрушительными последствиями. В мире со­временного бизнеса понимание, что изменения неиз­бежны и что они могут и должны быть адаптированы, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

Владелец отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит о разработке прак­тических мероприятий по совершенствованию, появля­ется хороший повод разбить большой процесс на суб­процессы, которыми легче управлять, и назначить от­ветственных за эти субпроцессы, подчиняющихся вла­дельцу процесса. Нужно четко понимать, что идея руко­водства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необяза­тельно выделяются по принципу соответствия обязан­ностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными.

При подобной организации необходимо особенно заботиться о том, чтобы избежать деструктивных конфликтов, поскольку менеджеры субпроцессов будут подчиняться менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере в том, что касается эффек­тивности и непрерывного совершенствования своей час­ти бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.

Роль владельца процесса в большинстве случаев не­обходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии: в боль­шинстве случаев это говорит о том, что организация чересчур крепко цепляется за статус-кво. Слишком час­то попытки внедрения усовершенствований в процессы терпели поражение или зависали между небом и землей просто потому, что права и обязанности хозяина про­цесса в организации были определены недостаточно четко и его работа, особенно на первых стадиях, не по­лучала должной поддержки.

.

Назад