Пожизненная занятость

Принцип гарантированной пожизненной занятости час­то ассоциируется с японскими организациями и прак­тически не нашел отражения в западном менеджменте. Однако он заслуживает определенного интереса, по­скольку позволяет добиться гибкости рабочей силы и может оказаться очень полезным для проектирования новых процессов.

На самом деле примерно треть японских рабочих трудится на одного и того же работодателя в течение всей своей трудовой жизни. Такого можно достичь только, если значительная часть работы выполняется по краткосрочным договорам, т. е. подобные гарантии дос­тигаются за счет отсутствия каких бы то ни было долго­срочных гарантий для других.

Несмотря на путаницу в понятиях этот принцип мож­но использовать как мощнейший рычаг в проведении из­менений. Обычно это делается путем устранения препятст­вий, мешающих новым методам работы, а не напрямую. Так, компания Rover смогла устранить барьеры традиций, не позволявшие рабочим выполнять те виды работ, кото­рые не были открыто признаны их профсоюзом, предло­жив гарантию сохранения работы в обмен на гибкость ра­бочей силы. Гибкость означает, что рабочие выполняют широкий спектр работ и становятся "мастерами на все ру­ки", работая в бригадах вроде тех, о которых мы уже гово­рили. Это может также означать, что карьера менеджера начинается с простого рабочего, как это практикуется в некоторых японских компаниях. В свою очередь это можно использовать для создания новых процессов, где ме­неджеры способны выполнять работу, которую традици­онно делали конторские работники.

Концепцию пожизненной занятости можно моди­фицировать, не гарантируя предоставления работы на всю жизнь, но все же добиваясь определенной гибкости рабочей силы. Одна организация, в которой мы помога­ли осуществлять большой реинжиниринговый проект, хотела, чтобы менеджеры высшего и среднего звена уча­ствовали в разработке новых процессов, но понимала, что вряд ли эти люди сами лишат себя работы. Задачу решили, пообещав, что увольнений не будет. Мы на­блюдали за работой каждой из команд, стремясь, чтобы в фокусе внимания были процессы, а не должностные обязанности. И только после того, как модели новых процессов и структур были готовы, совет директоров начал искать возможность пристроить менеджеров на новые роли или перевести их в другие подразделения организации, где они действительно могли производить добавленную стоимость. Хотя некоторые не испытывали удовольствия от перехода на новую работу, ситуация была похожа на ту, к которой привели бы принцип по­жизненной занятости и связанная с ним гибкость рабо­чей силы.

.

Назад