Проблемы управления "технологическим приводом"

Переход к стратегической ориентации существенно изменяет совокупность переменных, определяющих успех фирмы. Одной из наиболее важных является осуществляемая руководством фирмы функция управления технологическим развитием фирмы. В настоящем разделе стратегическое управление технологией рассматривается в качестве иллюстрации характера проблем, которые ставит перед фирмой общая стратегическая ориентация.

На рис. 3. показана эволюция спроса и продаж в трех различных отраслях. Верхние кривые на всех трех графиках показывают эволюцию совокупного спроса, жизненный цикл которого аналогичен жизненному циклу промышленного спроса от возникновения до зрелости, когда спрос насыщается или, в лучшем случае, медленно растет (см. рис. 3А). Кривая, расположенная непосредственно под кривой жизненного цикла спроса, показывает долю рыночного спроса, обслуживаемого данной технологией. На рис. 3А и 3В показана технология, на основе которой родилась данная отрасль промышленности, и которая продолжает удовлетворять спрос в течение ее жизненного цикла. На рис. 3С уже в течение жизненного цикла спроса (Т, — Т3) появляется одна или несколько технологий, заменяющих основную (например, переход от вакуумных ламп к транзисторам и к микроминиатюризации).

На рис. 3В и ЗС показаны продажи следующих друг за другом поколений продуктов (Р, — Р4).

Рис. 3 иллюстрирует три типа отраслей:

— Низкотехнологичные отрасли, в которых исходная технология используется в течение всего жизненного цикла спроса и производимый продукт заменяется нечасто (рис. ЗА).

— Среднетехнологичные отрасли, в которых основная технология не изменяется, но ассортимент и объем выпуска продукции увеличивается (рис. 3В).

— Высокотехнологичные отрасли, в которых происходит как замена технологии, так и увеличение ассортимента и выпуска продукции (рис. ЗС).

Проблема управления технологией не возникает в низкотехнологичных отраслях, но присуща средне- и высокотехнологичным производствам, так как связана с необходимостью увеличения ассортимента продукции. В высокотехнологичных отраслях возникает и дополнительная проблема — проблема замены технологии.

Проблема увеличения ассортимента продукции графически проиллюстрирована на рис. 4, где показано движение денежной наличности для следующих друг за другом поколений продуктов. Часть каждой кривой движения денежной наличности, расположенная ниже горизонтальной оси, представляет собой расходы на разработку продукта и его выпуск. Верхняя часть — это положительное движение денежной наличности в результате продажи продукта. Чтобы продукт приносил прибыль в течение своего жизненного цикла, площадь под верхней частью кривой должна быть больше, чем под нижней. На рис. 4А показана опасность неуправляемых инноваций, когда темп инноваций не контролируется или инновации производятся с такой частотой, что продукт поступает на рынок раньше, чем будет получена удовлетворительная отдача на вложенный капитал. В результате фирма будет терпеть хронические финансовые убытки. Такое положение называется "бесприбыльное процветание".

Рис. 4В иллюстрирует управление темпом инноваций путем задержки выведения нового продукта на рынок до тех пор, пока не будет получен положительный доход от продажи продукта предыдущего поколения. Исторически это часто происходило в зрелых олигополистических отраслях, рыночная ситуация в которых характеризовалась ограниченным числом крупных фирм.

В этих отраслях опытные конкуренты понимали простую мысль, что "раскачивание технологической лодки'* не принесет пользы никому. Однако в отраслях незрелых или переполненных агрессивными, ориентированными на технологию конкурентами, а также в тех случаях, когда потребитель стремится получить передовой в технологическом плане продукт, бесприбыльное процветание становится почти неизбежным. В таких ситуациях фирма, односторонне делающая упор на технологических преимуществах в своей продукции, стоит перед угрозой потери своей доли рынка и еще больших убытков, чем ее конкуренты.

Именно в этом случае управление компанией должно руководствоваться принципами стратегической ориентации, сформулированными Альфредом Слоуном, пытаясь ответить на следующие вопросы:

— Может ли в ближайшем будущем кто-либо из конкурентов по-прежнему получать доход, или же все компании отрасли вступают в период бесприбыльного процветания?

— Если можно получить прибыль, то какова должна быть стратегия для успешной деятельности и сможет ли фирма своевременно разработать такую стратегию?

— Если не предвидится прибыли в краткосрочный период, какие перспективы имеет отрасль в долгосрочном плане?

— Если перспективы многообещающие, имеет ли фирма достаточно ресурсов, чтобы выстоять в течение краткосрочного периода и стать одним из успешно действующих участников в долгосрочном плане?

Ответы на эти вопросы помогают фирме принять два основополагающих стратегических решения: 1) оставаться в отрасли или покинуть ее и 2) если принято решение остаться, то разработать стратегию, которая даст фирме наилучший шанс на успех как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.

.

Назад