Стратегический аспект технологий

Хейес и Абернати были одними из первых, кто начал в последнее время переосмысливать роль "технологического капитала*' в долгосрочном поддержании высокой конкурентоспособности фирмы. Они связали высочайшую эффективность работы многих американских фирм с достижением высоких стандартов качества продукции и самой деятельности фирмы (корпорации) за счет политики постоянного усовершенствования продукции и технологии и инновационной деятельности. Технология рассматривается как средство поддержания конкурентного преимущества, ,а достигаемая ценность продукции является следствием этой политики. Такая политика корпораций особенно характерна для японской промышленности и уже сама по себе служит залогом технологической конкуренции. В то же время использование технологии как оружия в конкурентной борьбе поднимает ее до уровня стратегического капитала, управление которым требует технологически грамотной поддержки со стороны высшего руководства фирмы.

В отличие от этого, недавно проведенные исследования менеджмента технологий в европейских фирмах выявили не только полное безразличие высшего руководства к технологическому планированию, но и неспособность фирм воспринять концепцию стратегического потенциала технологии (см. табл.1).

Таблица1.

Участие высшего руководства фирм США и Европы в НИОКР

Показано, что только небольшое количество европейских фирм включает технологию в формулирование своей стратегии. Высшее руководство, вероятно, предпочитает, чтобы решением вопросов технологии занимались специалисты-производственники, исследователи или проектировщики. В результате многие проблемы, лежащие в основе решений, принимаемых специалистами — производственниками и исследователями, переходят в область тактики, а не стратегии. Считают, что отказ высшего руководства от участия в принятии технологических решений обусловливает выбор технологии без учета стратегии фирмы. Это подтверждает сделанные в 1969 году выводы о неспособности высшего руководства рассматривать производство как элемент стратегии.

В контексте стратегического менеджмента технология фирмы рассматривается очень широко. Действительно, технология в том или ином виде обязательно входит в качестве составляющей в любую деятельность фирмы, хотя многие авторы ограничиваются только технологиями на уровне разработки и производства продукции. По мнению Портера, фирма представляет собой набор технологий, от простых административных процедур до научных дисциплин, используемых при разработке, проектировании, производстве и материально-техническом снабжении. При этом на конкурентное преимущество фирмы может существенно повлиять любая технология, используемая фирмой, а не только связанная с производством или созданием продукции. Следовательно, технологическая стратегия рассматривается как подход фирмы к разработке и применению технологии во всех ее видах, т.е. как признание фирмой воздействия технологии на все аспекты ее деятельности. Технологическая стратегия охватывает не только роль формальных НИОКР, хотя последние и являются инструментом внутрифирменных технологических разработок и сосредоточением научного и технологического потенциала фирмы. Любая деятельность фирмы, включая стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры, закупку, распределение и финансирование, может рассматриваться как использование технологий, которые могут увеличить конкурентное преимущество фирмы. В целом, стратегический менеджмент технологий не ограничивается рамками индустрии высоких технологий. По утверждению Портера, при широком взгляде на технологии никаких "низких" технологий не существует.

Стратегическое планирование в принципе подразумевает разработку объединенных планов фирмы как единого целого. В течение многих лет фирмам, как правило, не удавалось преодолеть слабости технологического менеджмента, о чем свидетельствуют неадекватное планирование НИОКР и недостаточная завершенность этих планов. Полагают, что существуют две основные причины недостаточной интеграции планов: изолированное функционирование подразделений НИОКР и недостаточная вовлеченность высшего руководства фирмы в определение направления долгосрочной их деятельности. Изоляция отдела НИОКР обусловлена, в свою очередь, недостаточными усилиями по установлению контактов с другими подразделениями и неадекватным планированием деятельности НИОКР в рамках общего стратегического планирования деятельности фирмы.

Технологическое планирование охватывает ряд ключевых областей принятия решений, в которых действуют как подразделения НИОКР, так и высшее руководство (см. рис.1 и 2). Однако, как показал недавний опрос американских корпораций по поводу их попыток объединить планирование НИОКР с общей стратегией деятельности фирмы, только у 11% респондентов были разработаны интерактивные планы НИОКР. Это ставит под сомнение декларированную вовлеченность высшего руководства американских фирм в планирование технологий и подчеркивает необходимость организации системы контактов в виде последовательных регулярных и плановых мероприятий и обменов.

В целом, установлено, что руководство американских фирм все больше понимает необходимость включения технологических решений в общую стратегию корпорации. Это относится, в частности, к тем фирмам, где основное внимание уделяется новой продукции, производственным процессам и подразделениям НИОКР, в которых исследовательская база находится на стадии начального развития. Однако по данным той же работы, в целом, процесс технологического планирования на многих американских фирмах страдает как отсутствием содержания, так и методики. Это особенно относится к методикам оценки конкурирующих технологий и формализованного прогноза развития технологии, которые, как показано на рис.2, являются наиболее существенными элементами процесса формулирования технологических планов.

Рис.1. Соотношение между Стратегией широкого маркетинга, деятельностью подразделений НИОКР и сопутствующей производственной деятельностью

.

Назад