Не «гений с 1000 помощников»

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие по­разительно часто использовали модель «гений с 1000 помощников». Согласно этой модели, компания - не что иное, как поле для приложе­ния талантов одной экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию - основной фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остает­ся в компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров -они им не нужны. Очень часто они их просто не хотят. Если вы гениаль­ны, вам не нужна команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo, ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно, так это армия исполнительных солдат, которые бы помогали претво­рять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако, когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже - пы­таются подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь действовать, как гений, не обладая гениальностью, и как показывает практика, неудачно.

Eckerd Corporation пострадала от руководства человека, который об­ладал уникальной способностью решать, что нужно делать, но очень средними способностями в определении кто. Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатора Флори­ды, одновременно осуществляя руководство компанией) и удивитель­ным даром предвидеть тенденции развития рынка и прозорливостью в коммерческих сделках, построил империю, у которой было более 1000 аптек на юго-востоке США, а начинал он с двух магазинчиков в Вил-мингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х оборот его сети сравнялся с Walgreens и, казалось, что Eckerd может стать еще одной великой компа­нией отрасли. Но Джек Экерд решил посвятить себя политике, баллоти ровался на пост сенатора и занял кресло в администрации Форда в Ва­шингтоне. Без его талантливого руководства компания начала прихо­дить в упадок, и в результате была куплена J.C. Penney.18

Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромная. Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины покупать, Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого нанимать.19 У Экерда был та­лант располагать свои магазины в наиболее выгодных местах, Уолгрин имел талант подбирать людей на наиболее соответствующие их способностям позиции. Экерд не мог принять правильного решения в самом важном вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель -выборе преемника, Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов и выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого.20 У Экерда не было команды лидеров, а только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы они способствовали реализации его способностей. Уолгрин создал одну из лучших управленческих команд отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation находился в голове Джека Экерда. Механизм реализации корпоратив­ной стратегии Walgreens лежал в групповом обсуждении, в которое вно­сили вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды.

Модель «гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которые смогли добиться только краткосрочного успеха. Классический пример - Генри Синглтон, по прозвищу Сфинкс, из ком­пании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет меч­тая стать великим бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом доктора наук Массачусетского технологичес­кого университета (MIT), он основал Teledyne.21 Название Teledyne про­исходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» - удачное на­звание, поскольку основной силой, удерживавшей обширную импе­рию Teledyne, был сам Генри Синглтон.

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в №293 в списке Fortune 500 всего за шесть лет.22 За десять лет он осуществил более ста поглощений, создав огромную империю, со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли экзотическими металлами до страхования.23 На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил в качестве ее связующей основы. Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль - я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании».24 В 1978Forbes посвятил ему статью, в которой говорилось: «Синглтон не получит на­грады за скромность, но разве можно не восхищаться его фантастичес­кими результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему перевалило за 70, и не думая о преемнике. Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа заключается в том, чтобы нахо­дить применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, - писал Forbes, - так это то, что Teledyne - это скорее не система, а отражение воли одного-единственного человека».25

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недоста­ток. Как только Синглтон оставил свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 до слияния с Allegheny в 1995 доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66% от среднего показателя по рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать великой компании.

.

Назад