• Вступительная статья
• 1.1. Эволюция задач
• 1.1.1. Эпоха массового производства
• 1.1.2. Эпоха массового сбыта
• 1.1.3. Постиндустриальная эпоха
• 1.1.4. Выводы
• 1.2. Эволюция системных решений
• 1.2.1. Точная оценка характера перемен
• 1.2.2. Эволюция управленческих систем
• 1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
• 1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
• 1.2.5. Управление путем ранжирования стратегических задач
• 1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
• 1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
• 1.2.8. Выбор системы управления для фирмы
• 1.2.9. Управление сложными ситуациями
• 1.2.10. Выводы
• Часть 2. Планирование выбора стратегической позиции
• 2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию? - 2.1.1. Понятие стратегии
• 2.1.2 Стратегия и эффективность
• 2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?
• 2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии
• 2.1.5 Выводы
• 2.2. Стратегическая сегментация
• 2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
• 2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий
• 2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования
• 2.2.4 Зоны стратегических ресурсов
• 2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии
• 2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы
• 2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
• 2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
• 2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии
• 2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса
• 2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
• 2.2.12. Постановка стратегической задачи
• 2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
• 2.2.14 Границы применения матрицы «МакКинзи»
• 2.2.15 Выводы
• 2.3 Управление стратегическим набором
• 2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
• 2.3.2  Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
• 2.3.3 Стратегическая гибкость
• 2.3.4 Оценка гибкости
• 2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь
• 2.3.6 Оценка синергизма
• 2.3.7 Управление набором при множественных ориентирах
• 2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций
• 2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа
• 2.3.10 От стратегии к действию
• 2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта
• 2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление
• 2.3.13 Выводы
• 2.4 Стратегические аспекты технологии
• 2.4.1 Технология как средство конкуренции
• 2.4.2. Изменчивость технологии
• 2.4.3 Значение исследований и разработок
• 2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами
• 2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
• 2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
• 2.4.7 Относительные размеры инвестиций в НИОКР
• 2.4.8 Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
• 2.4.9 Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
• 2.4.10 Жизненный цикл продукта
• 2.4.11 Выход на высокий уровень развития
• 2.4.12 Выводы
• 2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу
• 2.5.1 Введение
• 2.5.2 Эволюция социальных трудностей
• 2.5.3 Альтернативные сценарии
• 2.5.4 Элементы стратегии отношений с обществом
• 2.5.5 Анализ предпочтений фирмы
• 2.5.6 Воздействие ограничений
• 2.5.7 Анализ "поля сил"
• 2.5.8 Анализ утвержденной стратегии
• 2.5.10 Необходимость новых качеств управления
• 2.5.11 Выводы
• 2.6 Стратегические аспекты интернационализации
• 2.6.1 Отличительные характеристики интернационализации
• 2.6.2 Цели интернационализации
• 2.6.3 Цели и стратегические критерии
• 2.6.4 Этапы интернационализации
• 2.6.5 Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
• 2.6.6 Выбор стратегии
• 2.6.7 Распределение полномочий и ответственности
• 2.6.8 Процесс постепенной интернационализации
• 2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации
• 2.6.10 Выводы
• Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
• 3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
• 3.1.1. Два стиля организационного поведения
• 3.1.2. Предпринимательское поведение
• 3.1.3. Различия в организационном облике
• 3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
• 3.1.5. Выводы
• 3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
• 3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
• 3.2.2. Выгодно ли планирование?
• 3.2.3. Замысел исследования
• 3.2.4. Результаты исследования
• 3.2.5. Перспектива по Чандлеру
• 3.2.6. Четыре этапа эволюции
• 3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
• 3.2.8. Выводы
• 3.3. Концепция организационного потенциала
• 3.3.1. Функциональный потенциал
• 3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
• 3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
• 3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
• 3.3.5. Иллюстрации
• 3.3.6. Выводы
• 3.4. Анализ стратегической позиции
• 3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость
• 3.4.2. Диагностика изменчивости условий
• 3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы
• 3.4.4. Определение возможностей
• 3.4.5. Истоки нашего примера
• 3.4.6. Многообразие возможностей
• 3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
• 3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
• 3.4.9. Выводы
• Часть 4 Управляющие, системы, структуры
• 4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
• 4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
• 4.1.2. Архетипы управляющего
• 4.1.3.Главный руководитель - человек своего времени
• 4.1.4. Фирма будущего
• 4.1.5.Функции главного руководителя
• 4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
• 4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
• 4.1.8. Выводы
• 4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
• 4.2.1.Системы и структура
• 4.2.2. Соотношение системы и структуры
• 4.2.3. Управление реализацией решений
• 4.2.4. Управление на основе контроля
• 4.2.5. Управление методом экстраполяции
• 4.2.6. Система управления предпринимательского типа
• 4.2.7. Компоненты системы
• 4.2.8. Как выбрать систему управления
• 4.2.9. Диагностика готовности системы
• 4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
• 4.2.11. Процедура планирования в организации
• 4.2.12. Человеческий фактор в системах
• 4.2.13. Будущие тенденции
• 4.2.14. Выводы
• 4.3. Проектирование структуры фирмы
• 4.3.1. Эволюция структуры
• 4.3.2. Реакция организации
• 4.3.3. Определение предпочтительной реакции
• 4.3.4. Классификация реакций
• 4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
• 4.3.6. Функциональная структура
• 4.3.7. Дивизиональная структура
• 4.3.8. Матричная структура
• 4.3.9. Множественная структура
• 4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы
• 4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
• 4.3.12. Изменение структуры
• 4.3.13. Выводы
• Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
• 5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
• 5.1.1.Введение
• 5.1.2. Основная модель
• 5.1.3. Активное и реактивное управление
• 5.1.4. Управление на плановой основе
• 5.1.5. Поведение после начала реакции
• 5.1.6. Сравнение типов поведения
• 5.1.7.Выводы
• 5.2. Стратегическая информация
• 5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
• 5.2.2. Психологический фильтр
• 5.2.3. Развитие мышления
• 5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
• 5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
• 5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
• 5.3. Управление стратегическими задачами
• 5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
• 5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
• 5.3.3. Выявление стратегических задач
• 5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
• 5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип»
• 5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
• 5.3.7. Поведенческий фактор
• 5.3.8. Выводы
• 5.4. Методика использования слабых сигналов
• 5.4.1. Почему сигналы слабые?
• 5.4.2. Уровни осведомленности
• 5.4.3. Сильные и слабые сигналы
• 5.4.4. Управление по слабым сигналам
• 5.4.5. Выявление слабых сигналов
• 5.4.6 *. Расчет воздействия
• 5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
• 5.4.8. Возможные ответные меры
• 5.4.9. Динамика реагирования
• 5.4.10*. Диагностика готовности
• 5.4.11*. График разброса
• 5.4.12. Выбор вариантов решений
• 5.4.13*. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
• 5.4.14. Выводы
• Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
• 6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
• 6.1.1. Феномен сопротивления
• 6.1.2. Выявление сопротивления
• 6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
• 6.1.4. Пример
• 6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
• 6.1.6. Групповое сопротивление
• 6.1.7. Преданность корпорации
• 6.1.8. Реальность и ее восприятие
• 6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
• 6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
• 6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
• 6.1.12. Создание «стартовой площадки»
• 6.1.13. Анализ природы изменений
• 6.1.14. Создание атмосферы поддержки
• 6.1.15. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований
• 6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
• 6.1.17. Выводы
• 6.2. Сопротивление системы
• 6.2.1. Двойственность деятельности организации
• 6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
• 6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
• 6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
• 6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
• 6.2.6. Мотивация последовательности изменений
• 6.2.7. Сопротивление и власть в организации
• 6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений
• 6.2.9. Выводы
• 6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
• 6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
• 6.3.2. Адаптивные изменения
• 6.3.3. Управление кризисной ситуацией
• 6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
• 6.3.5. Сравнение методов
• 6.3.6 *. Выбор подходящего метода
• 6.3.7. Выводы
• 6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
• 6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
• 6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
• 6.4.3. Создание «стартовой площадки»
• 6.4.4. Разработка модульного плана изменений
• 6.4.5. Обеспечение внедрения планов
• 6.4.6. Контроль процесса планирования
• 6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
• 6.4.8. Институционализация новой стратегии
• 6.4.9. Выводы
• 6.5. Институционализация управленческой реакции
• 6.5.1. Введение
• 6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
• 6.5.3. Система двойного управления
• 6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
• 6.5.5. Двойное финансирование
• 6.5.6. Двойная структура
• 6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
• 6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
• 6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
• 6.5.10. Выводы
• 6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями

Назад