1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

— Отдайте маю голову! Голову отдайте!

Квартиру возьмите, картины возьмите,

только голову отдайте!

М. Булгаков. Мастер и Маргарита

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового ме­неджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персона­лом стала компетенцией высших должностных лиц корпора­ций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.*

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной мо­рально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое вопло­щение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и по­могающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым дого­ворам (контрактам), включая коллективные договоры. В боль­ших организациях, использующих массовый низкоквалифици­рованный труд, у него двоякая роль: осуществление админист­ративного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потен­циала организации, играющий ведущую роль в разработке и реа­лизации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерент­ность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

* Нутап J., Mason В. Managing employee and participation. – L. etc.: Sage, 1995. – VIII.

Существенное отличие последней модели от двух предыду­щих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадро­вых служб, пока еще только овладевающих технологиями кад­рового менеджмента, различие между традиционными метода­ми управления персоналом и методологией управления челове­ческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом

Хотя различия даже внутри национальных традиций управ­ления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложив­шихся и получивших распространение в XX столетии в корпо­рациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и исторически­ми) различиями в национальных, институциональных и орга­низационных контекстах, привело к тому, что ни единого кор­пуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль спе­циалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не не­сли непосредственной ответственности за разработку и реали­зацию стратегии организации. А финансовые и производствен­ные соображения, как правило, всегда брали верх над предло­жениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стра­тегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого на­чала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало дости­жению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и суще­ствовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной под­готовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном ме­неджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой до­вольно заурядную и маргинальную управленческую деятель­ность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менедж­мента с 80-х гг. начинает доминировать третья, "архитек­турная" модель.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое вы­ражение в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается от­носительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус этой профессии: руководители кадро­вых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за вы­сококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность дея­тельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой "верти­кали" всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест* считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

• организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработан­ную и хорошо скоординированную стратегию управления чело­веческими ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

• высокий уровень ответственности всех работников кор­порации, который подразумевает как идентификацию с базо­выми ценностями организации, так и настойчивую, инициа­тивную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• функциональную — вариабельность функциональных за­дач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разгра­ничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организацион­ным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

• высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетво­ренность трудом, а также самой рабочей силы.

* Guest D. Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource management. — L., 1989. — P. 40-54.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельно­сти в практике современного кадрового менеджмента. Действи­тельно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивиду­ального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — "глобальные организа­ции", "организации без границ", "научающиеся организации", организации — "открытая книга". Очевидно, что для таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персо­налу новой формации, установим существенные различия меж­ду двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь резуль­татами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом ор­ганизации.

2. Появление стратегического измерения у управления че­ловеческими ресурсами делает кадровую политику более актив­ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер­ной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менедж­мента на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь­но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроиз­водством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то тех­нология управления человеческими ресурсами нацелена на по­вышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредото­чено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленче­ский штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной кор­порации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирую­щую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сде­лать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и органи­зационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное плани­рование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти­мулирование профессионального роста и ротации кадров);

• имеются гибкие системы организации работ (кружки ка­чества, автономные рабочие группы);

• используются системы оплаты, построенные на принци­пах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной ком­петентности (знания, умения и навыки, которыми реально ов­ладели работники);

• поддерживается довольно высокий уровень участия отдель­ных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ­ленческих решений, касающихся их повседневной работы;

• применяется практика делегирования полномочий под­чиненным;

• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вер­тикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри орга­низации:

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственно­сти, то эта технология изначально противостояла коллективист­ским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по термино­логии британской школы управления персоналом) подходам. Од­нако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно от­носить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших един­ство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода: ра­ционалистический (высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрак­тации персонала, интенсификацией труда высококвалифициро­ванных работников и участием работников в распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работ­ники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная ком­муникация, высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора пер­сонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, мож­но рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительст­вом руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояль­ной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стра­тегии и строится, в отличие от традиционных методов управле­ния персоналом не на подчинении работников воле работода­теля (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и вза­имной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персо­налом (парадигма человеческих отношений) и управлением че­ловеческими ресурсами. Превращение работников в собствен­ников предприятия переводит отношения "работодатель — на­емный работник" на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие ак­ционеры, органы государственной власти, потребители. Благо­даря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к дости­жению других целей, как это имело место в остальных подхо­дах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответ­ственность сторон обеспечивает растущую эффективность дея­тельности фирмы. Высокий уровень участия работников в про­ектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предпри­ятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодате­лями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совмест­ного принятия управленческих решений, взаимных консульта­ций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традицион­ных (безусловно, модернизированных) и современных подхо­дов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль сво­его рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Управление человеческими ресурсами:

болезни роста или органические пороки?

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различ­ных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свиде­тельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубля­ется их взаимной противоречивостью. Например, несовмести­мыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивиду­альная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антаго­низма между менеджерами и рядовыми работниками.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедре­нии у себя "модной" технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподго­товку персонала, особенно принимая во внимание повсемест­ное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководите­лям, как правило, обходится без дополнительной переподго­товки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях ком­пании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко ис­пользуются менеджерами в качестве более "мягких" форм ин­тенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в ней­трализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амби­валентности новейших методов кадровой работы служит ис­пользование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответствен­ности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления чело­веческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных соци­ально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой техноло­гии во многом обусловлены невозможностью изолировать соб­ственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения тех­нологии управления человеческими ресурсами, микрореволю­ция в кадровом менеджменте за последние годы набирает тем­пы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъяв­ляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

.

Назад