8.4. Формирование кадрового резерва

В соответствии с этими новыми взглядами са­мым добродетельным существом на свете следует считать устрицу. Она всегда сидит дома и всегда в трезвом состоянии. Она не шумлива. Она не достав­ляет хлопот полиции. Насколько я помню, она ни разу не нарушила ни одной из десяти заповедей. Она сама никогда ничем не наслаждается и никогда за всю свою жизнь не дала хотя бы мимолетной радо­сти другим.

Джером К. Джером. Сборник "Еще праздные мысли"

Кадровый резерв — это группа руководителей и специали­стов, обладающих способностью к управленческой деятельно­сти, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших сис­тематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадро­вой работы, является комплексной (рис. 8.2).

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и тд.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при дивер­сификации производства, разработке новых товаров и техно­логий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руково­дителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентирова­ны на руководящую карьеру.

По  времени  назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в опреде­ленной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на про­фессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры* в це­лом, состояние здоровья.

* Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствую­щий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овла­дения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблю­дается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лет.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должно­стей надо учитывать не только общие требования, но и про­фессиональные требования, которым должен отвечать руково­дитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основан­ные на анализе ситуации в подразделении, типе организацион­ной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционер­ных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты пред­приятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, сле­дует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенкла­турных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько канди­датур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения опти­мальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на бли­жайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где прохо­дил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной про­граммы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структу­ры управления руководящих работников, которые могут быть ис­пользованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формиро­ванию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей про­изводства;

• возможность подбора заместителей группы руководите­лей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рацио­нальную расстановку определенной категории кадров. Напри­мер, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместите­лей начальников цехов и подразделений предприятия — замес­титель руководителя предприятия по кадрам.

Э т а п  2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандида­ту с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других до­кументов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин­тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по­ведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производи­тельности труда, качества выполняемой работы и т. п., показа­телей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются ка­чества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кан­дидат или под заданную структуру рабочей группы подбирают­ся конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информаци­онных массивов профессиограмм всей номенклатуры руково­дящих должностей, фактографических данных и критериев ка­честв специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитывают­ся такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необхо­димого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, воз­раст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствую­щие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивиду­альных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подраз­делений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащи­ми учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным про­блемам и творческому труду, стремление к расширению круго­зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готов­ность к социальным конфликтам в интересах работников и де­ла, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументиро­вать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабель­ность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требо­ваний, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Э т а п 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно ото­брать способных к продвижению сотрудников — важно пра­вильно подготовить их к должности и организовать продвиже­ние.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством выше­стоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от плани­руемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — об­новление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образова­ния кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления про­изводством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: дело­вые игры по общетехническим и специальным проблемам; ре­шение конкретных производственных задач по специально­стям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по по­вышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специа­листа, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: про­изводственная практика на передовых отечественных и зарубеж­ных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непо­средственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения про­цесса адаптации к новой должности необходимо включить кан­дидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и техно­логиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальни­ком), поэтому кадровой службе необходимо продумывать про­цедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудни­ка, принятого в организацию "со стороны" — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему прихо­дится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специа­листов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогаю­щие разобраться в структуре, традициях компании, специали­зированные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они по­могают более быстрому взаимному приспособлению нового на­чальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и по­вышения эффективности его работы.

.

Назад