11.3. Стратегический континуум

Каким же образом выбрать стратегию? Как уже указывалось, при определенных условиях каждая из стратегий имеет определен­ные преимущества. Но в то же время можно составить рациональ­но обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор. Такими факторами являются:

• необходимое время для осуществления изменений;

• степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

• сила (полномочия) инициатора изменений;  

• объем требуемой информации;

• факторы риска.

Таблица   19

Стратегический континуум

(по Коттеру и Шлезингеру, 1989)

Основанием для построения такого списка, названного амери­канскими исследователями Коттером и Шлезингером «стратегичес­ким континуумом», является скорость изменений. Табл. 19 показы­вает, как скорость изменения связана с организационной политикой.

Выбор стратегии изменений                            

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалис­тов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последователь­ным и соответствует ключевым особенностям ситуации.

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На од­ном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осу­ществления изменений, четкого плана действий и незначительно­го привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволя­ет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуу­ма стратегия требует гораздо более медленного процесса измене­ния, менее четкого плана действий и привлечения помимо специ­алистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведе­ния сопротивления к минимуму.

Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и тем меньше стремление использовать другие подходы (стратегии), особенно участие.

Осуществление организационных изменений, основанных ни непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы или связаны с привлечением большого коли­чества людей и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств.

Ситуационные факторы

Положение стратегии изменения в стратегическом континуу­ме зависит от четырех факторов:

1. Степень и вид сопротивления, которое можно ожидать. При условии равенства других факторов чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менед­жеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы най­ти способы снижения сопротивления.

2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его силы (власти, полномо­чий). Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее по­зиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

3. Личность, обладающая соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обя­зательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обяза­тельств от других требует времени.

4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше нужно перемещаться влево.

Организационные изменения, которые игнорируют эти фак­торы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и при­влекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не распо­лагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменения.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определен­ный выбор положения на континууме, вероятно, наиболее оптимальным является выбрать точку как можно дальше вправо. Это делается как по экономическим, так и по социальным соображе­ниям. Навязывание изменений людям, с которым обычно связано движение в левом направлении континуума, может иметь слиш­ком много отрицательных побочных эффектов, действующих как в течение короткого, так и длительного времени. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части конти­нуума зачастую может быть очень полезным для развития органи­зации и ее сотрудников.

Выгоды для менеджеров

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуще­ствление изменений в организации путем:

1. Проведения анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы, являющиеся возможными причи­нами возникновения данной ситуации. Анализ должен позволить оп­ределить действительную важность проблем, необходимую ско­рость решения данных проблем, если вы хотите избежать возник­новения новых, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.

2. Выявления факторов, необходимых для осуществления требуе­мых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям; по­чему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходи­мой для планирования изменения; чья помощь необходима для осуществления изменения; каковы позиция, положение инициа­тора изменения по отношению к другим заинтересованным сторо­нам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.?

3. Выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем ана­лизе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику ис­пользования различных личностей и коллективов.

4. Наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на пер­воначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тща­тельного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако необходимо помнить, что в деловом мире, кото­рый продолжает становиться все более и более динамичным, по­следствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми.

Итоги и выводы

Осуществление выбранной стратегии предполагает ис­пользование комплекса мероприятий по реализации орга­низационных изменений. Наиболее эффективный путь дос­тижения результатов — использование запланированной стра­тегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являют­ся: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание це­лей стратегических изменений, что проявляется в низком до­верии менеджерам; различная оценка последствий осуществ­ления стратегии, которая проявляется в неадекватном вос­приятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям проявляется на организаци­онном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характе­ризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегичес­ким изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изме­нениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуля­ции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; сте­пень управления со стороны менеджеров; использование вне­шних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуще­ствления стратегических изменений являются следующие: директивная стратегия, где менеджер «навязывает» изменения; стратегия, основанная на переговорах, когда признается за­конность интересов других участников процесса изменений; нормативная стратегия, часто использующая внешних и внут­ренних консультантов; аналитическая стратегия, где реше­ния принимаются на основе четкого определения пробле­мы, сбора и изучения информации.

Не существует универсальных правил для выбора страте­гии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связы­вающего скорость осуществления изменений с организаци­онной политикой.

Контрольные вопросы

1 . Каковы причины сопротивления стратегическим изменениям?

2. Как осуществляется выбор методов преодоления сопротивления изменениям, какими они обладают преимуществами и недостатками?

3. Каковы формы сопротивления стратегическим изменениям на различных организационных уровнях?

4. Какие методы используются для преодоления сопротивления изменениям?

5. Какие факторы определяют выбор стратегии осуществления изменений?

6. Каким образом ситуационные факторы определяют положение стратегии в стратегическом континууме?

.

Назад