12.3. Структура власти в НКО

Формальные структуры власти коммерческой фирмы чаще всего имеют тенденцию плавно переходить от собственников-акционе­ров фирмы к совету директоров, который затем назначает предсе­дателя совета директоров (СЕО). Таким образом, СЕО является наиболее наделенным властью индивидом на фирме, и он делеги­рует формальную власть подчиненным менеджерам.

Однако при определенных обстоятельствах такая простая кар­тина существенно усложняется за счет привнесения в нее нефор­мальной власти специалистов, некоторых экспертов, опосредова­но влияющих на процесс принятия решений. Обычно сотрудники без труда распознают такую усложненную структуру власти в орга­низации.

НКО же демонстрируют широкое разнообразие структур влас­ти. Решающим здесь является то обстоятельство, что влияние внеш­них стейкхолдеров на разработку стратегии НКО является несрав­ненно большим, чем в коммерческой фирме. Наиболее влиятельными стейкхолдерами являются члены попечительных или опекунских советов, которые часто представляют интересы общественности в целом или ее определенных групп. Отсюда следует, что власть руководителей НКО существенно, а иногда и жестко ограничивается желаниями стейкхолдеров: руководители подотчетны им и должны идентифицировать их в своей деятельности, получать от них одобрение на те или иные действия и соответствующие рекомендации. Для осуществления многих мероприятий тре­буется особое разрешение совета. В этом отношении члены попечительных советов имеют высокий властный статус и способность существенно влиять на принятие стратегических решений. Игно­рирование общественного доверия, выраженного в решениях по­печителей и других представителей общественности, может стоить СЕО некоммерческой организации его места.

Полезным водоразделом между двумя типами власти — в коммерческой фирме и в НКО — является природа обязательств чле­нов НКО. В то время, как служащие большинства фирм вовлечены в работу на основании расчета собственной выгоды, НКО часто несут перед своими членами строгие идеологические или норма­тивные обязательства. Некоторые политические и религиозные организации требуют и получают почти полную интеграцию ин­дивидуальных целей с таковыми организации. НКО, построенные на такого рода отношениях власти и подчинения, получили наи­менование организаций миссионерского типа.

Миссионерские НКО характеризуются следующими призна­ками:

• чаще всего это организации, построенные на условиях доб­ровольного членства;

• для членов организации характерна сильная приверженность миссии организации;

• миссия такой организации должна быть ясной, если не явля­ется операциональной;

• для организации характерна стандартизация норм;

• она должна быть основана харизматическим лидером;

• сильная идеология ведет к сильному сопротивлению измене­ниям;

• свобода действий всех членов организации, включая и руководителей, строго ограничена;

• организация может быть в высшей степени децентрализова­на, поскольку управление осуществляется на основании разделяе­мой всеми ее членами идеологии;

• организация относительно автономна: не поддается внешнему давлению;

• поскольку цели ясны, миссионерская организация подвер­жена незначительному внутреннему политиканству;

• стратегические изменения редки и не одобряются значитель­ной частью организации.

К миссионерским организациям относятся широкие классы религиозных, идеологических, политических организаций, орга­низаций, объединяющих людей по этническому, расовому, национальному признаку и по многим другим основаниям.

Удаляясь от миссионерской организации в сторону более селективной идентификации членов НКО, можно обнаружить раз­личные формы профессиональных организаций, которые названы меритократиями, т.е. такими организациями, место человека в которых определяется его способностями, профессиональными навыками, опытом и другими личными качествами (заслугами). Хорошим примером меритократий являются больницы, универ­ситеты и другие профессиональные бюрократии.

Меритократий характеризуются следующими признаками:

• власть принадлежит экспертам операционного ядра: экспер­ты преданы скорее своей профессии, чем конкретной организа­ции;

• сложная миссия ведет к ослаблению власти СЕО и смеще­нию целей организации в сторону целей экспертов; СЕО часто зависят от немногих высокомобильных профессионалов;

• меритократии могут опосредовано контролироваться извне ассоциациями профессионалов;

• политическое поведение стимулируется многопрофильностью целей и проблемой измерения эффективности, бюджеты со­ставляются в зависимости от относительной силы отдельных под­разделений организации;

• профессиональные группы могут действовать через своих чле­нов для того, чтобы препятствовать проведению стратегических изменений (ригоризм в отношении защиты профессиональных этических норм);

• стратегические изменения обычно осуществляются посред­ством убеждения и переговоров.

Влияние клиентов на меритократию в аспектах власти и финансирования минимально, оно обычно компенсируется профессиональным обязательством обслуживать интересы клиента. При определенных условиях это обязательство по отношению к клиентам может заставлять профессионала действовать против воли менедже­ров. Университеты представляют хороший пример меритократической структуры власти. Власть и влияние факультетов в университетах определяются их способностью обеспечивать себя двумя важнейши­ми ресурсами: привлечением студентов и внешним финансировани­ем. Однако высокий статус отдела (управления, департамента), обес­печивающего общеуниверситетское финансирование и снабжение, подчиняющегося непосредственно ректору, позволяет ему влиять на бюджетирование, продвижение по службе и на принятие дру­гих решений по распределению ресурсов, что продолжает усили­вать его власть. Таким образом, пока отдел распределяет главные ресурсы, он будет продолжать удерживать властные позиции.

.

Назад