12.4. Особенности стратегического менеджмента в НКО

Поскольку СЕО некоммерческой организации работают в ус­ловиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела или приостановить осуществление текущей работы для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических за­дач, им часто трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических измене­ний ресурсы.

Стратегические планирование в НКО

Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и СЕО типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США под углом зрения их управленческих характерис­тик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили струк­туры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.

1. Размер совета. В то время как большинство фирм имеет совет директоров численностью 10—15 человек, НКО обычно имеют численность совета попечителей более 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать адекватно сигналы о целях ме­неджмента в НКО в результате того, что руководители НКО часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей.

2. Использование инсайдеров (т.е. членов организации, «своих людей»). В отличие от корпораций, здесь часто имеется только один инсайдер, а именно — руководитель организации. Это приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечите­лей, бывает ограничена, что ведет к отсутствию специфической; управленческой экспертизы.

3. Продолжительность замещения должности. Большинство членов попечительных советов имеют фиксированный срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее время службы членов совета попечителей меньше, чем членов совета корпорации. Это ведет к сосредоточению деятельности совета попечителей на краткосрочных задачах и к риску, что относительное не ведение советом дел в организации будет увековечено.

Различие интересов и неопределенность целей, проистекаю­щие из построения попечительного совета БО (бесприбыльной орга­низации), косвенно воздействуют на процесс принятия решений советом. Отсутствие ясных целей и единодушия относительно стра­тегического направления развития стимулирует политическое поведение, которое проявляется в борьбе за авторитет и влияние.

Американский исследователь Дж. Пфеффер выделил четыре модели принятия решений, которые обобщены в табл. 21.

Для НКО мало вероятны процессы, принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО (обозначенных как меритократические системы), где существует яс­ность цели, характерна бюрократическая модель. Для миссионерс­ких организаций характерна модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью.

Модель принятия решения, или «организованной анархии», является относительно недавней формулировкой, где выбор де­терминируется ситуацией, в которой лицо, принимающее реше­ние, производит выбор в соответствии с собственными предпочтениями. Модель «политической власти» используется в обоих типах организаций и обычно характерна для молодых организаций с не устоявшимся руководящим ядром.

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воз­действий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обес­печивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спон­сорами объективно ведет к усилению тенденции централизации уп­равления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недо­вольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, есте­ственным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и тре­бование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

Таблица 21

Четыре модели принятия решений

Навыки связующей роли могут способствовать усилению личной  власти CEO бесприбыльной организации, так как нередко формаль­ная должностная власть СЕО является относительно слабой. Это оз­начает, что СЕО должен в большей степени полагаться на тактику, чем демонстрировать формальную власть для контроля и влияния на других членов организации. В этих условиях политические навыки и персональные качества лидера — умение убеждать, льстить, форми­ровать альянсы, торговаться — имеют большое значение.

Некоторые сомнения вызывает употребление термина «харизма», широко применяющегося для описания лидерского поведе­ния в организациях миссионерского типа, поскольку это понятие трудно определить. Однако бесспорно, что лидер с ясными ценност­ными установками и определенным представлением о направле­нии развития организации и ее стратегических целях с высокой степенью вероятности получит доверие и поддержку со стороны других членов организации.

Но сильное лидерство может нести и отрицательные моменты: во-первых, сделать организацию слишком зависимой от отдель­ных индивидов, создавая проблему преемственности менеджмен­та, во-вторых, «сверхуправление» сверху может сместить инициа­тиву на более низкие уровни и снизить эффективность работы орга­низации в целом.

Многие установившиеся бюрократические НКО управляются, скорее, правилами и установлениями, чем людьми. Риск здесь тоже хорошо известен: приверженность правилам предполагает большую важность, чем следование здравому смыслу и инициатив что приводит к смещению целей.

Методы, обычно используемые для разработки стратегически» альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализе затрат — выгод и анализ по предельным затратам.

Метод анализа затрат — выгод

В общих чертах суть метода анализа затрат — выгод (АЗВ) может определяться как попытка подсчета всех значимых расходов и до­ходов, возникающих в результате каждого выбора, сделанного, как правило, на основе неэкономических соображений (напри­мер, с точки зрения политических выгод того или иного решения проблемы), и последующего их суммирования за определенный отрезок времени (например, за период следующего года). Анализ предполагает «объективную» количественную оценку для каждого выбора. В качестве примера, для того чтобы рассмотреть технику использования метода, рассмотрим гипотетическую ситуацию с вариантами строительства дорог.

Предположим, что имеется два возможных маршрута. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, своих сторонников и противников, так что невозможно после первого знакомства с проб­лемой с определенностью отдать предпочтение одному или другому варианту. Стоимость строительства каждого варианта дороги достаточ­но легко подсчитывается. Однако АЗВ требует целостной и систем­ной, всесторонней оценки всего комплекса затрат (не только матери­альных, но и общественных в более широком контексте). В этом слу­чае система затрат — выгод могла бы выглядеть следующим образом:

Затраты:

• ущерб сельскохозяйственным угодьям; » снос ряда домов и сооружений;

• возросшие расходы на передвижение для ряда пользователей дороги;

• порча красоты ландшафта.

Выгоды:

• снижение шума в центре города;

• увеличение уровня занятости рабочей силы в округе;

• сокращение времени в пути для ряда пользователей новой дороги;

• меньшее количество аварий и наездов на пешеходов в городе;

• меньшая загазованность центра города;

• эффект сглаживания нагрузки на другие дороги в часы «пик».

Из списка ясно, что некоторые из затрат и выгод не являются непосредственно измеримыми в деньгах, следовательно, должны быть найдены достаточно эффективные способы и индикаторып роксимативных измерений. Здесь могут возникнуть, например, следующие вопросы:

• Как должны трактоваться затраты и выгоды будущего?

• Являются ли они такими же значимыми, как и современные затраты?

• Если будут продисконтированы будущие затраты и выгоды, какой уровень дисконта отражает преференции общества для настоящих или будущих выгод?

• Через какой промежуток времени можно перестать включать в рассмотрение выгоды от снижения загруженности других дорог?

• Каковы моральные издержки, связанные с предполагаемым проектом дороги по сносу архитектурного памятника, или на сколько надо увеличить расходы, чтобы памятник не пострадал?

Решения подобных проблем выходят за рамки экономической целесообразности и требуют умения воздействовать на общественное мнение или учитывать политические издержки осуществления проектов, разрабатываемых муниципальными организациями. Их успешное решение во многом определяется опытом руководства, интуицией и гибким реагированием на изменения общественного мнения. Задача же аналитических методов, подобных АЗВ, состоит в том, чтобы представить сложную проблему, требующую стратегического выбора, в виде совокупности субпроблем (декомпозиция), одни из которых имеют достаточно простое аналитическое решение, другие требуют развития системы взаимодействия: муниципальной организации с внешней средой.

Метод анализа по предельным затратам

Анализ по предельным затратам (АПЗ) исходит из принципа принятия стратегических решений «от достигнутого», т.е. задается вопрос, как отразится на положении дел в организации каждое следующее увеличение на одну единицу количества предоставляемых услуг. Для ответа на этот вопрос необходимо учесть, что затраты на обслуживание клиентов организации складываются из постоянной и переменной составляющих. Постоянные затраты — это стоимость ресурсов, которые необходимы для начала деятельности организации, например, стоимость строительства или аренды помещении, затраты на приобретение средств связи, оргтехники, оборудования, оплата труда персонала. Например, частный колледж, для того, что­бы начать работу, должен арендовать или построить здание с аудиториями, библиотекой, спортзалом и другими помещениями, оборудовать компьютерные классы, заполнить штат бухгалтеров, инспекторов курсов, секретарей, гардеробщиков, преподавателей — все это определяет величину постоянных издержек. По мере увеличения числа студентов будут возрастать переменные затраты за счет рост объема почасовой оплаты труда преподавателей и дополнительного набора обслуживающего персонала (например, за счет увеличения количества ставок библиотекарей). Средние затраты определяются как суммарные затраты, деленные на количество предоставляемых услуг (в случае колледжа — на количество студентов). Если посто­янные затраты колледжа составляют 1 000 000 руб., а переменные 500 000 руб. и в колледже обучаются 50 студентов, то средние зат­раты на одного студента составят

(1 000 000 + 500 000)/50 = 30 000 (руб.).

Предельные затраты — это дополнительные затраты на предоставление еще одной единицы услуг. В случае колледжа — на обучение еще одного студента. Если в рассматриваемом нами примере обуче­ние 51-го студента приведет к росту переменных издержек («подушная» оплата труда преподавателей) до 510 000 руб., то предельные затраты составят 10 000 руб., что гораздо меньше средних затрат. Однако не всегда издержки на обучение каждого следующего сту­дента будут ниже средних затрат. Предположим, что технология обучения требует, чтобы в группе было не более 17 студентов (на­пример, из-за ограниченного числа мест в компьютерном классе). Тогда общая численность студентов в 51 человек составит три группы. Прием 52-го студента приведет к формированию четырех групп, не достигающих по численности максимального состава, и увели­чению постоянных затрат на одну четверть, т.е. на 250 000 руб., а также переменных затрат на 10 000 руб. Не трудно подсчитать, что в этом случае предельные затраты на обучение 52-го студента составят около 34 000 руб., что существенно выше средних затрат до зачисления этого дополнительного студента. На практике это оз­начает, что плата за обучение в колледже возрастет на 4000 руб. и понадобятся спонсорские пожертвования для возмещения убыт­ков по крайней мере до того момента, пока численность студентов и группах не приблизится к максимальной.

Метод АПЗ может применяться для анализа зависимости величины издержек от роста числа посетителей музея, поликлиники, филармонии, общественной юридической консультации и других учреждений, коммерческая составляющая деятельности которых определяется необходимостью достижения точки безубыточности, т.е. требованием самоокупаемости при сохранении условия беспри­быльности. Таким образом, АПЗ позволяет руководителю быстро, хотя и приблизительно, оценивать стратегические альтернативы развития АПЗ, предполагающие расширение числа клиентов.

.

Назад