Преодоление кризиса технократической системы управления человеческими ресурсами

Постепенно бюрократическое управление ЧР вступило в серь­езное противоречие с интенсивным развитием научно-техническо­го прогресса. Одним из проявлений этого было усиление отчуж­денности персонала в капиталистическом производстве. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсенте­изм. Например, в 1972 г. текучесть на заводах "Форда" достигала 27%, абсентеизм на предприятиях шведского концерна "Вольво" в 1971-1973 гг. — 30%. В докладе правительственных экспертов США в те годы указывалось на то, что американские рабочие в своем большинстве "недовольны качеством жизни", у них выявлено "чувство безысходности", "чувство неполноценности". Причины виделись в отчуждении рабочих, в высокой интенсификации труда, пренебрежении элементарными нормами техники безопасности, чрезмерном использовании сверхурочных работ и т.д.

Негативные тенденции в первую очередь ощутили корпорации, стратегически ориентированные на ускорение научно-техническо­го прогресса. Их контрмерами стали эксперименты в области орга­низации и стимулирования производства. Как отмечали американ­ские специалисты К. Блек и Д. Уилсон, "в 60-е годы определенное число компаний внедрило экспериментальные системы организа­ции труда, которые были направлены на сглаживание негативных последствий отчуждения работников, выраженных в пассивном по­ведении либо в протесте против существующих условий трудовой деятельности". В этот период внедрение методов "обогащения труда", "расширения трудовых функций", "ротации работ" несло преимущественно социально-психологическую нагрузку ("гумани­зация труда") и ориентировалось на отдельного работника. Напри­мер, программы обогащения труда предполагали:

— наделение рабочих дополнительными полномочиями по при­нятию решений, касающихся вопросов их текущей деятельности;

— устранение жестких форм контроля и повышение роли са­моконтроля, рост ответственности за выполненную работу;

— введение более разнообразных и сложных рабочих заданий, повышающих интерес к работе;

—  обеспечение каждого работника хорошей "обратной свя­зью" со своим руководством;

— создание наиболее благоприятной обстановки для внедрения необходимых перемен в организации.

В целом, в результате пресловутой "революции менеджмента" 50 - 60-х годов было развернуто движение, направленное на повы­шение эффективности управления в целом и управления персона­лом в том числе. Но большинство управленческих экспериментов в то время не отрывалось еще от технократических корней. В них не ставились задачи непосредственной увязки "гуманизации труда" с технической модернизацией производства, расширения коопера­ции труда на качественно новой основе, стратегического развития человеческих ресурсов. Хотя отдельные компании, пошедшие в своем экспериментировании значительно дальше, по сути столкну­лись с необходимостью коренного пересмотра принципиальных основ традиционного управления. Изменения коснулись в первую очередь форм кооперации труда, системы материально стимули­рования, организации рабочего времени, подходов к "участию в управлении" корпорациями.

К 50-м годам относятся "прорывы" применения коллективных форм организации труда. Именно тогда в рабочих бригадах анг­лийской добывающей промышленности и в "группах бездефект­ного производства" (с коллективной ответственностью за сниже­ние брака) в американской обрабатывающей промышленности возникли прообразы будущих автономных бригад, "кружков каче­ства". Пионерами экспериментов с бригадной организацией тру­да в 60-е годы выступили концерны "Вольво", "СЛАБ", "Оливетти", "Филипс", "ИБМ" и ряд других.

Поиски менеджмента затронули важные составляющие систе­мы материального стимулирования. В частности, в передовых ком­паниях учитывались негативные последствия для повышения произ­водительности от использования форм оплаты труда, основанных на традиционной аналитической оценке работ и жестком нормирова­нии. Соответствующие нововведения предполагали отход от диф­ференцированных тарифных сеток, усиление зависимости разме­ров вознаграждения от конечных результатов работы сотрудника и деятельности компании в целом. В этот период управляющие с повышенным интересом относятся к различным формам исчисления "участия в прибылях" (например, планы Скэнлона, Раккера, "Импрошейр" и другие).

Конец 60-х годов ознаменовался революционными по суще­ству попытками перешагнуть жесткие рамки традиционной орга­низации рабочего времени. До этого типовые режимы труда не менялись десятилетиями, консервируя технократические принципы и стиль руководства. Они стали терять свою эффективность в ряде отраслей производства и сферы услуг, мешать деятельности от­дельных категорий персонала. Менеджмент занялся перестройкой регламентированных режимов работы ("сжатая рабочая неделя", "сдвинутые графики работ" и др.), а также искал возможности внедрения новых форм организации труда, предполагавших значи­тельную самостоятельность исполнителя в установлении времен­ных границ своей трудовой деятельности (дневная продолжитель­ность, начало и окончание работы, перерывы для отдыха и др.). Ярким примером этого может служить "гибкое рабочее время", методика которого в течение семи лет отрабатывалась на предпри­ятиях концерна "Мессершмитт-Бельков-Блом". Только в ФРГ в начале 70-х годов эту методику использовали около трех тысяч фирм с числом занятых миллион человек.

Отдельно следует выделить интерес, проявленный в то время к проблеме участия работников в управлении. Рост значимости дан­ной проблемы был связан с двумя важными обстоятельствами:

Во-первых, произошло смещение сил на политической арене в пользу демократии.

Во-вторых, не только требования широких масс относительно демократизации управления, но и все более заметные экономи­ческие преимущества использования организаторского, творческого и интеллектуального потенциала рабочих и служащих стимулировали поиски менеджмента на данном направлении.

Участие персонала в управлении организацией, как правило, осматривалось с точки зрения его практических организационных форм. В США и Японии вопросы труда и производства согласовывались администрацией и персоналом через развитую систе­му коллективных договоров. Во многих западноевропейских странах были созданы советы предприятий:

•    в   ФРГ действовали "производственные советы" (на пред­приятиях с числом занятых от 4 человек) и "советы доверен­ных лиц предприятия", избираемые от профсоюзов;

•    во   Франции — "советы предприятий" (в фирмах с числом занятых более 50 человек);

•    в  Италии — "внутренние фабрично-заводские комиссии";

•    в Бельгии — "советы предприятий" (в организациях с числом работников более 100 человек);

•    в Швеции — "производственные комитеты" (на предприяти­ях с более 50 работниками);

•    в Великобритании — "комитеты совместных консультаций" и "фабрично-заводские комитеты", объединяющие цеховых старост.

На уровне компаний в ряде стран (ФРГ, Норвегия, Швеция, Австрия, Люксембург и др.) работники нередко получали представительство в наблюдательных или исполнительных советах.

В целом, механизм участия персонала в принятии хозяйственных решений в ведущих корпорациях имел следующие черты:

1.   Управляющие могли гибко направлять развитие форм "промышленной демократии" в нужном для них направлении. Практический допуск работников к принятию хозяйственных решений носил фрагментарный, избирательный характер. Это также относилось к информированию персонала о делах в компании.

2.   Разграничивались вопросы, подлежащие совместному обсуждению. Так,   если расширялись полномочия исполнителя относительно осуществления трудового процесса, то резко ограничива­юсь влияние персонала на планирование производства, выработку рыночной стратегии, кадровую политику и другие аспекты функ­ционирования предприятия.

3.   Механизм участия рядовых сотрудников в управлении явно

не вписывался в традиционные бюрократические структуры и всту­пал в конфликт с технократическими принципами управления ЧР. Однако он нес в себе значительный потенциал их обновления.

Таким образом, к 70-м годам на предприятиях в США, Запад­ной Европы и Японии стихийно, эпизодически, в виде экспериментов и внутрифирменных программ возникали примеры нетрадицион­ных подходов к управлению человеческими ресурсами. Хотя нов­шества эти подчас носили экзотический характер, в большинстве своем они вписывались в общие усилия менеджмента по гуманиза­ции труда, повышению качества трудовой жизни.  Сегодня бизнес откровенно говорит о том, что "в мире с возрастающей мобильно­стью технологии и капитала", конкурентоспособность "исключитель­но зависит от качества, производительности и гибкости человечес­ких ресурсов". Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что "по мере того, как развитые страны вступают в постиндустриаль­ную эру, человеческий капитал играет все более важную роль в их прогрессе".

.

Назад